500支自有品牌商品、沃尔玛完成“沃集鲜”品牌升级，奥乐齐以90%以上的自有品牌占比领跑市场时，可以看出，

　　但问题也随之更加尖锐：自有品牌究竟是零售企业突破发展瓶颈的终极答案，还是产业升级进程中的阶段性选择？

　　我的判断是：自有品牌是零售行业重构核心竞争力的关键节点，但绝非发展终点。

　　从行业发展规律来看，零售模式始终随消费需求、技术革新动态演进，不存在一成不变的终极形态；

　　从实践逻辑而言，自有品牌虽能破解传统零售利润薄、同质化的痛点，却受品类适配性、供应链能力等多重约束，无法覆盖所有消费场景与需求。

　　自有品牌的爆发并非偶然，而是零售行业从“渠道为王”向“商品为本”回归的必然结果。

　　在传统零售模式中，企业依赖品牌商供货，沦为“货架出租者”，不仅利润被中间环节稀释，更丧失了对商品生产、品质、定价等关键环节的核心掌控力。

　　行业数据显示，自有品牌商品的毛利率通常比制造商品牌高10%-30%，这种利润空间的提升并非源于价格虚高，而是供应链效率优化、中间成本压缩带来的直接成效。

　　从全球自有品牌发展阶段划分来看，多数市场都经历了“低价走量→品质提升→差异创新”的过程，当前自有品牌可分为三类：

　　1.0阶段以低价走量为核心定位，聚焦商品基础使用功能，是市场的“流量基本盘”，覆盖人群最广、消费频次最高，贡献了超八成的市场销量；

　　1.0阶段以低价走量为核心定位，聚焦商品基础使用功能，是市场的“流量基本盘”，覆盖人群最广、消费频次最高，贡献了超八成的市场销量；

　　2.0阶段以品类甄选为主要特征，注重商品品质提升与消费体验优化，新产品需求缺口大、接受度、增速最高，是市场的“增长引擎”；

　　2.0阶段以品类甄选为主要特征，注重商品品质提升与消费体验优化，新产品需求缺口大、接受度、增速最高，是市场的“增长引擎”；

　　3.0阶段以差异进阶为核心竞争力，依托特色原料应用、创新配方研发等差异化优势，虽有增长潜力，但受培育成本限制，目前增速略低。

　　3.0阶段以差异进阶为核心竞争力，依托特色原料应用、创新配方研发等差异化优势，虽有增长潜力，但受培育成本限制，目前增速略低。

　　三类发展模式并非相互替代关系，而是可并行共存、协同发展，成功的自有品牌需构建“基础款保障流量、品质款稳定复购、创新款提升溢价”的产品矩阵，例如在果汁品类中，3.0阶段新品与1.0、2.0阶段产品可形成互补，实现同步增长。

　　从行业发展进程来看，中国的自有品牌市场正处于从1.0导入期阶段向2.0成长期阶段跨越的关键阶段。据行业相关数据显示，中国自有品牌行业销售额占比中位数预计2026年将提升至17%-19%左右。

　　虽然这一数据与欧美成熟市场30%-50%的占比水平仍有较大差距，但也充分印证了中国自有品牌市场的巨大增长潜力，有较大的增量空间。

　　从全球格局来看，不同国家及地区的自有品牌发展呈现显著不均衡特征，其市场份额与零售市场集中度、消费者成熟度、经济周期等因素高度相关。

　　据2024年行业数据显示：欧洲地区的自有品牌占销售额比例最高，达40%-45%，瑞士的Migros、Coop，德国的Aldi、Lidl等品牌成为了行业标杆；

　　北美地区（美国、加拿大）以20%-25%的占比正处于成熟多元发展阶段，由Costco、沃尔玛等行业巨头主导市场格局；

　　日本以16%的占比走出“更高品质+更低价格”的差异化发展路径，成为行业“优等生”；

　　而东南亚、拉美等地区的自有品牌尚处于发展早期，占比普遍低于10%，市场格局分散，自有品牌仅承担低价补充的市场角色。

　　这其中，中国作为高增长的新兴市场，正从“廉价替代品”向“质价比首选”转型，渠道分化特征日益明显。

　　将自有品牌等同于零售终点，本质上是忽视了零售行业“永远以消费者为中心”的核心逻辑，同时也低估了市场竞争的复杂性与动态性。

　　自有品牌的扩张呈现出“由易到难”的明显特征，在食品饮料、日用品等品牌关注度低的高渗透品类中进展迅速，在这些品类中产品的标准化程度高（如瓶装水、果汁）、消费者感知差异小（如白糖、食用油）；

　　但在美妆个护、奢饰品等依赖品牌溢价与专业研发的领域，这些中低渗透品类却始终难以形成规模优势。

　　例如，在美妆个护品类中，9.9元价位的自有品牌洗面奶、洗发水等产品虽凭借高性价比获得一定市场份额，但始终缺乏品牌溢价空间，难以满足中高端消费群体的品质需求与品牌诉求。

　　即便在传统优势品类中，消费者的选择仍呈现明显分层特征：一二线城市年轻消费群体对自有品牌的高性价比认可度较高，而下沉市场消费者则更倾向于传统品牌。

　　下沉市场消费者对传统品牌长期积累的品牌信任度更高，对自有品牌这类新兴事物存在试错顾虑，且普遍存在“非知名品牌即杂牌”的认知偏差。

　　这种消费需求的结构性差异表明，零售企业无法仅凭自有品牌覆盖所有消费场景与消费群体，多元品牌组合仍是零售企业的必然选择。

　　这里的“供应链能力”并非指单一的上游工厂资源，而是一套贯穿“选品-生产-品控-仓储-配送-反馈”全链路的综合能力体系，是做自有品牌的核心准入标准，但这种整合并非无成本、无门槛。

　　部分商超企业在缺乏核心品控能力、供应链管理经验的情况下，盲目找代工厂贴牌生产，仅简单把控包装设计与定价，却忽视原料溯源、生产工艺监督等关键环节，导致产品陷入“低价低质”的恶性循环，不仅未能实现预期收益，反而损害了企业的品牌信誉。

　　例如，众多区域性商超曾模仿胖东来推出自有鲜果汁产品，但由于品质管控不到位，产品品质与胖东来存在明显落差，遭到消费者广泛吐槽，同时因产品周转率不佳造成大量库存损耗，最终以失败告终。

　　真正的供应链竞争优势需要长期、持续的资源投入与能力建设，比如奥乐齐设定了128项严格的产品质检指标，用“难而正确的事”构筑了企业的核心竞争壁垒。

　　这也充分说明，自有品牌的健康发展离不开强大的供应链体系支撑，其无法脱离供应链独立存在，更无法替代零售企业的综合运营能力。

　　零售的本质是满足不断变化的消费需求，而自有品牌若陷入“路径依赖”，固守现有产品模式与发展逻辑，必然会丧失市场活力。

　　当前，消费者的需求呈现多元化特征，既追求“质价比”，也重视产品的“体验感”与“独特性”。

　　现如今做得好的商超都有几种特征，要么强调“简单配料、产地鲜”、要么突出“场景化消费体验”、要么突出“质量保障、省心消费”这种差异化定位正是为了精准适配不同消费群体的需求诉求。

　　消费需求的迭代永无止境，当健康化、个性化、智能化成为新趋势，零售企业需要的是持续创新能力，不断优化产品结构、服务模式与运营体系，而非将自有品牌固化为“终极发展模式”。

　　自有品牌并非零售行业的发展终点，而是零售企业构建生态化竞争力的重要支点。

　　未来的零售行业竞争，将不再是单一品牌或单一渠道的竞争，而是“自有品牌+合作品牌+服务体验”的综合实力比拼，其核心发展方向体现在两个维度的升级。

　　自有品牌的发展逻辑正从1.0阶段的“价格竞争”、2.0阶段的“商品力竞争”，向3.0阶段的“品牌力竞争”转型，实现从“卖产品”向“树品牌”的本质跨越。

　　《中国自有品牌发展研究报告》指出，品牌力将成为影响自有品牌竞争力的核心变量，其市场竞争力公式已升级为“市场竞争力=产品力×渠道力×品牌力”。

　　内涵升级的核心，是跳出“只讲性价比” 的初级逻辑，转向 “品质可信、情感共鸣、价值认同” 的品牌化运营，具体体现在三个层面：

　　例如 Costco 的自有品牌 Kirkland Signature，将 “无添加”“原产地直供” 作为核心标签，其坚果产品明确标注 “加州产地”“无盐无添加”，价格虽高于普通自有品牌，但凭借稳定的品质口碑，部分单品销量甚至超越知名制造商品牌；

　　比如沃尔玛“沃集鲜” 升级后，推出了“儿童专属食材”系列，涵盖低盐酱油、无添加零食等，包装标注“适合3-6岁儿童”“通过儿童食品安全认证”，精准满足家庭需求用户，而非单纯做通用型食品；

　　例如德国AlDI 的自有有机食品系列，强调 “可持续种植”“公平贸易”，包装上印有合作农场的故事，吸引注重环保、关注食品安全的消费群体，让消费者在购买产品的同时，认同品牌的社会价值，进行情感深度绑定。

　　这就意味着，零售企业需要像打造制造商品牌一样，投入充足资源进行自有品牌的战略定位、品牌传播与价值沉淀。

　　自有品牌的供应链整合能力，未来可能延伸至更广阔的领域，形成生态化发展格局。

　　零售企业不再只盯着“自己卖自有品牌商品”，而是把做自有品牌时积累的能力（比如选品、品控、供应链管理）放大，变成可复用的资源，拓展更多的场景，做成把自有品牌的供应链能力对外输出。

　　例如，新晋黑马淘小胖供应链借助自身品牌影响力，不仅输出自营商品，更向行业传递自营理念与运营模式。

　　同时，政策层面也在推动零售行业的生态化发展，商务部提出“培育具有国际竞争力的零售企业”，鼓励“新业态新模式新场景”的创新，这为零售企业提供了更广阔的发展空间——自有品牌会是其中的重要抓手，但也并非全部。

　　自有品牌的崛起，是这一追求在当前阶段的必然产物，它解决了传统零售“利润薄、同质化”的痛点，但无法承载零售行业所有的创新需求。

　　当电商陷入价格战与同质化竞争，线下新型商超凭借差异化定位与优质服务展现出强劲发展活力时，我们深刻认识到：

　　自有品牌的崛起并非零售行业的终点，而是行业开启新一轮创新发展征程的起点。

　　未来，零售企业唯有以自有品牌为支点，持续拓展生态边界、提升综合实力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

　　PS：自有品牌已从零售商的加分项，变为影响品牌生意的硬变量。它带来的变化不止是多了一个竞品，而是零售端正将渠道优势升级为对产品定义、价带规则与流量分配的系统掌控。

　　2026年3月16-18日，成都，「CFC第十一届中国快速消费品大会」特设研讨论坛【自有品牌的挑战与机会 】。我们将邀请行业专家与一线实战派，深度探讨头部零售商与产业伙伴在自有品牌推进中的真实路径、组织机制与风险边界。

　　以及，在自有品牌浪潮下，一线品牌商该如何应对，是开放产能，积极拥抱，还是抵触拒绝；商超自有品牌的定位与一线品牌未来将会如何博弈与平衡？

　　看清背后变化的逻辑，才能找到笃定的出路。 3月成都，共探新下周期的生存与发展之道！返回搜狐，查看更多